RAPPORT D'ACTIVITÉS 2020

Un plan d’urgence à long terme 2 12 Une année de gestion Covid L’année 2020 en un mot : résilience « Nous sommes rentrés dans cette crise en mars 2020. Un an plus tard, nous y sommes toujours. Personne n’a imaginé au moment où nous avons été confrontés pour la première fois au virus (au CHU, le premier patient identifié, c’était le 2 mars) que nous en serions encore là aujourd’hui. Les équipes ont cette capacité de surmonter le choc face à ce qui peut être comparé à un très long marathon ». L’ année 2020 en une image : un tunnel « Un tunnel au bout duquel nous apercevons la lumière. Mais nous ignorons quand nous atteindrons réellement la sortie ». L’impact de la crise sur le travail Julien Compère estime que ce sont la maîtrise de son emploi du temps et les capacités à travailler à long terme qui ont été principalement impactées. La première et la deuxième vague ont un point commun : la gestion de crise prend toute la place, le reste est mis de côté pour se concentrer quasi exclusivement sur elle. « Lors de la première phase, nous découvrions quelque chose d’inconnu. Nous n’avions jamais été confrontés à ce type de pandémie. Jusque-là, les plans d’urgence hospitaliers couvraient une durée très courte (c’est le cas typique de la fusillade sur la place Saint Lambert), 24 ou 48h de prise en charge et puis c’était terminé. Dans ce cas-ci, nous sommes en plan d’urgence depuis plus d’un an ». Pendant la pre- mière phase, l’objectif est de parer au plus pressé sur des questions es- sentiellement logistiques : se procurer des masques pour le personnel, trouver des blouses, des médicaments, ... : « A ce moment, je me suis surtout investi dans une gestion logistique au quotidien ». La deuxième vague est différente. « On ne fait plus que ça mais cette fois parce que l’ampleur de la vague est telle qu’elle nécessite des restructurations per- manentes ainsi qu’un travail extrêmement important de communication au niveau des équipes ». La troisième partie se distingue encore des deux vagues précédentes : il s’agit d’essayer de se remettre à travailler sur des projets autres que le Covid tout en étant rattrapé à intervalles réguliers par la crise. « C’est vraiment cette non maîtrise de l’agenda et le fait de pratiquement ne plus travailler que sur un seul sujet qui carac- térise cette période alors que le propre pour un administrateur délégué, pour un dirigeant, c’est de pouvoir travailler sur beaucoup de choses en même temps ». Les changements majeurs au sein de l’institution Plus que jamais, la crise sanitaire a permis de prendre conscience de l’importance de s’adresser aux personnes en direct. « La difficulté dans notre CHU, c’est qu’il s’agit de 6 500 personnes, sur différents sites, ... Ce n’est pas facile à manager, à diriger. Mais la crise m’a appris à aller en direct vers l’ensemble du personnel. C’est quelque chose que je veux essayer de conserver . Aller au contact du personnel dans les unités, je le faisais de temps en temps avant la crise. Pendant la crise, il y avait cette nécessité impérieuse d’être en contact avec le terrain, un vrai be- soin de me rendre compte de ce que c’était, d’essayer de remercier les personnes, de les encourager. ». Julien Compère, Administrateur délégué du CHU